VUCA时代已被大众所熟知，是20世纪90年代美(mei)国军方的(de)(de)用语。在(zai)进入VUCA时代后，企业的(de)(de)商业模(mo)式(shi)(shi)在(zai)迅(xun)速(su)的(de)(de)发生着变化，谁(shei)能想(xiang)到昨天(tian)还在(zai)传(chuan)统的(de)(de)超市(shi)中购物，今天(tian)就已经可以(yi)在(zai)新零售模(mo)式(shi)(shi)的(de)(de)互(hu)联(lian)网(wang)上分分钟(zhong)下(xia)单了。在(zai)发展如此(ci)迅(xun)速(su)的(de)(de)情况下(xia)，企业的(de)(de)人才潜力也需(xu)要跟随(sui)时代的(de)(de)变化而(er)不断”进化“。

亚马逊CEO贝索斯在(zai)1998 年提到：“制定人才聘用(yong)高标准，现在(zai)是(shi)、将来也是(shi)公司成功最关键的(de)要素。”So，在(zai)VUCA时代，企业的(de)眼中高潜人才(cai)是什么(me)标准(zhun)呢？

01   组织与人(ren)才

在讨论(lun)组织与高潜人才的关(guan)系之前，我们先要来明(ming)确两个问题。

第一，我们(men)先来看下绝大多数500强公司(si)是如何定(ding)义“潜力”的 - 基于领导(dao)力高(gao)低而(er)言而(er)非专业能力。

第(di)二，对于高潜人才的(de)盘点就是对于组织以(yi)关键岗位的(de)盘点。

目前企(qi)业(ye)(ye)内(nei)部正在进(jin)行(xing)着快速的(de)(de)变(bian)革(ge)。举个(ge)简单的(de)(de)例子，目前很多企(qi)业(ye)(ye)的(de)(de)绩效(xiao)考核已(yi)经不(bu)是(shi)年(nian)中(zhong)或者年(nian)底进(jin)行(xing)一次性的(de)(de)打(da)分和(he)对话了，而(er)(er)是(shi)采(cai)用敏捷绩效(xiao)管理（每月(yue)定期进(jin)行(xing)对话，实时进(jin)行(xing)反馈(kui)、改(gai)善）。另外就是(shi)福利制(zhi)度(du)(du)的(de)(de)变(bian)化，老的(de)(de)福利制(zhi)度(du)(du)已(yi)经完全不(bu)适(shi)用于现(xian)在的(de)(de)年(nian)轻(qing)人了，我们之前关(guan)心的(de)(de)是(shi)公(gong)司是(shi)否(fou)(fou)有补(bu)充公(gong)积(ji)金和(he)补(bu)充养老金，而(er)(er)现(xian)在的(de)(de)年(nian)轻(qing)人关(guan)心的(de)(de)是(shi)带薪(xin)休假天数和(he)上班是(shi)否(fou)(fou)打(da)卡。

当今企业组(zu)织(zhi)越(yue)来(lai)越(yue)扁平化，甚至以项目制的(de)方式(shi)(shi)进(jin)行(xing)自我管理和自我驱动。在(zai)(zai)这样(yang)的(de)组(zu)织(zhi)模式(shi)(shi)下，对于人(ren)才能力的(de)要求要是越(yue)来(lai)越(yue)高，现(xian)在(zai)(zai)的(de)企业对于人(ren)才能力的(de)要求更宽泛，需要人(ren)才可以适应高速的(de)动态(tai)变化，以及快速的(de)学(xue)习(xi)的(de)能力。

02   HR思考的原点

在搞明(ming)白组织与人才(cai)的(de)关系后，我们(men)接着来看看HR最关心的(de)事情(qing)，怎(zen)么(me)做人才(cai)管(guan)理(li)。

每个公司(si)(si)都(dou)会有自(zi)己(ji)的(de)人(ren)才(cai)管(guan)理(li)，当然它不(bu)是(shi)(shi)凭(ping)空飞出来的(de)，一家(jia)公司(si)(si)的(de)人(ren)才(cai)管(guan)理(li)一定(ding)是(shi)(shi)和公司(si)(si)业务战略(lve)有着密(mi)切的(de)关系(xi)，而人(ren)才(cai)管(guan)理(li)的(de)战略(lve)也会影响到公司(si)(si)业绩的(de)收益。那人(ren)才(cai)管(guan)理(li)到底是(shi)(shi)什(shen)么，说到底其实(shi)就是(shi)(shi)四个字：选-育-用(yong)-留。

第一步，选对人。正如(ru)亚(ya)马逊CEO贝索(suo)斯所(suo)说：制定(ding)人(ren)才(cai)聘用高标准(zhun)，现在是、将来也是公司成功最(zui)关(guan)键(jian)的要素。根(gen)据研(yan)究表明有潜力的候选人一般(ban)具备(bei)以下四(si)种特质：

好奇(qi)心：渴望获得(de)新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态学习和改(gai)进

洞见：收(shou)集并(bing)准确理解新(xin)信息的能力

参与：善(shan)于(yu)运用(yong)感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立(li)联(lian)系

决(jue)心(xin)：面临挑(tiao)战或在逆境中受挫(cuo)时，依(yi)旧能(neng)为目标(biao)不懈努力

具体的(de)招聘方法就不在此一一展开了(le)。

第二步，用对人。一(yi)旦从外(wai)部(bu)招聘(pin)或者内(nei)部(bu)发现真正(zheng)有(you)潜力的(de)人才，下一(yi)步就(jiu)是留住他们。成(cheng)立优秀(xiu)团(tuan)队和留(liu)住(zhu)团(tuan)队成(cheng)员，是任何领(ling)导者或组(zu)织获得成(cheng)功(gong)的关键。

组(zu)(zu)织需要(yao)提供公道的薪资，最好能(neng)比(bi)平(ping)均水(shui)平(ping)高一些。但也要(yao)在四个方面赋予自主权：任务（要(yao)做的事(shi)(shi)）、时(shi)间（何时(shi)做事(shi)(shi)）、团队（和谁一起做事(shi)(shi)），以(yi)及技术（如何做事(shi)(shi)）。组(zu)(zu)织设(she)立有难度但依旧可以(yi)完成(cheng)的挑战，减(jian)少分心的杂(za)务，能(neng)让有潜力员工更有建树(shu)。贝索斯(si)的(de)成功之道还在于为有潜力的(de)员(yuan)工组(zu)(zu)建优秀的(de)团队(dui)，让他们参与到(dao)组(zu)(zu)织和社会性的(de)更大目标(biao)中。

第三(san)步，留住人。对于有潜力的人(ren)才不(bu)仅仅要把他(ta)们(men)放到合(he)(he)适(shi)的位置上去，还(hai)要给予合(he)(he)适(shi)的培训和辅(fu)导，帮助他(ta)们(men)不(bu)断拓宽(kuan)自己(ji)的宽(kuan)度。在许(xu)多(duo)大型企(qi)业(ye)中都有(you)关(guan)键岗(gang)位的(de)人(ren)才画像，经过国外知名人(ren)力(li)资(zi)源咨询公司的(de)调查发现，成功和不成功的(de)高(gao)管的(de)差距往(wang)往(wang)就在于过往经验宽(kuan)度上的差(cha)别(bie)。那怎么去(qu)拓展宽度(du)呢？一(yi)方面是(shi)进(jin)行培训，一(yi)方面是(shi)让这部分的(de)人才进(jin)行轮岗，增加横向的(de)移动，也是(shi)为了往后更好的(de)纵向发展。

03   研究结果的启示

根据人才识别和盘点的研究发现。成功和不成功的高管差别如下：
成功(gong)的高管：

• 针对他(ta)们给他(ta)人留下(xia)积极的(de)印(yin)象，以及如(ru)何提高自身，积极寻求(qiu)他人反馈

• 尽管可能和别人拥有(you)同样多数量的工作挑战，但却(que)拥有(you)较他人大约两倍(bei)的多样性(xing)

• Z型职业(ye)（Zigzag Careers）：很多第(di)一次，有些失败

• 不(bu)断学习，并在(zai)这些挑(tiao)战中(zhong)学习新的技能和思(si)考方式

不成(cheng)功的高(gao)管：

• 成为过去(qu)成功经历的受(shou)害者，他们(men)曾经的强项(xiang)成(cheng)为弱点，从而脱(tuo)轨

• 自我意识较低，有较多(duo)盲点(dian)

• 在建立(li)关系和过渡中失(shi)败

• 不放(fang)弃控(kong)制，追求(qiu)确定，希(xi)望(wang)永远(yuan)是聪(cong)明的

• 总是做(zuo)相同类型(xing)的(de)工作，但(dan)没有学(xue)习新的(de)东(dong)西，好像已经退出(chu)学习