VUCA时(shi)(shi)代(dai)(dai)已被(bei)大(da)众所熟知，是20世(shi)纪(ji)90年代(dai)(dai)美(mei)国军方(fang)的用(yong)语。在(zai)进入VUCA时(shi)(shi)代(dai)(dai)后，企(qi)业(ye)(ye)的商业(ye)(ye)模式在(zai)迅速的发生(sheng)着变化，谁(shei)能想到昨天还在(zai)传统的超市中购物，今天就已经可(ke)以在(zai)新零售模式的互联网上(shang)分分钟(zhong)下单了。在(zai)发展如此迅速的情况下，企(qi)业(ye)(ye)的人才潜力也需(xu)要跟随(sui)时(shi)(shi)代(dai)(dai)的变化而(er)不断”进化“。

亚马逊CEO贝(bei)索斯在1998 年提到：“制定人(ren)才聘用(yong)高标准，现在是、将来也是公司成功最关键的要素。”So，在(zai)VUCA时代(dai)，企业的眼中高(gao)潜人才是什(shen)么标(biao)准呢(ni)？

01   组织与(yu)人才

在讨论组织与高潜(qian)人才(cai)的关系之前(qian)，我(wo)们先(xian)要来明确两个问题。

第一(yi)，我们先来看下绝大(da)多数500强(qiang)公司(si)是如何定(ding)义“潜(qian)力”的 - 基于领导力(li)高低而言而非(fei)专业(ye)能力(li)。

第二，对于高潜(qian)人才的(de)盘(pan)点(dian)(dian)就是对于组织以关键岗位的(de)盘(pan)点(dian)(dian)。

目(mu)前(qian)(qian)(qian)企(qi)业内(nei)部正在进(jin)(jin)(jin)行着快(kuai)速(su)的(de)变革。举(ju)个简单的(de)例子，目(mu)前(qian)(qian)(qian)很多企(qi)业的(de)绩效考核已(yi)经不(bu)是(shi)(shi)年中或者(zhe)年底进(jin)(jin)(jin)行一次性(xing)的(de)打分和对(dui)话了，而是(shi)(shi)采(cai)用敏(min)捷(jie)绩效管理（每月定期(qi)进(jin)(jin)(jin)行对(dui)话，实时进(jin)(jin)(jin)行反馈、改善）。另外就是(shi)(shi)福利制度(du)的(de)变化，老(lao)的(de)福利制度(du)已(yi)经完(wan)全(quan)不(bu)适用于现在的(de)年轻(qing)人了，我们(men)之前(qian)(qian)(qian)关(guan)心的(de)是(shi)(shi)公司是(shi)(shi)否(fou)有补(bu)充公积金和补(bu)充养老(lao)金，而现在的(de)年轻(qing)人关(guan)心的(de)是(shi)(shi)带薪(xin)休假(jia)天数和上班是(shi)(shi)否(fou)打卡。

当今企业(ye)组织(zhi)越(yue)来越(yue)扁平化(hua)，甚(shen)至以项(xiang)目制(zhi)的(de)方(fang)式进(jin)行自(zi)我(wo)管(guan)理和自(zi)我(wo)驱动(dong)。在这样的(de)组织(zhi)模(mo)式下，对于人才(cai)能力(li)的(de)要(yao)(yao)(yao)求要(yao)(yao)(yao)是越(yue)来越(yue)高，现在的(de)企业(ye)对于人才(cai)能力(li)的(de)要(yao)(yao)(yao)求更宽泛，需要(yao)(yao)(yao)人才(cai)可以适应高速的(de)动(dong)态变化(hua)，以及快(kuai)速的(de)学习(xi)的(de)能力(li)。

02   HR思考的原点

在搞明白组织与人(ren)才的(de)关(guan)系后，我们(men)接(jie)着来(lai)看(kan)看(kan)HR最关(guan)心的(de)事情，怎(zen)么做人(ren)才管理。

每个(ge)公(gong)司(si)都会有自己的(de)(de)人(ren)才(cai)管(guan)理(li)，当然它不是(shi)(shi)凭空飞出来的(de)(de)，一家公(gong)司(si)的(de)(de)人(ren)才(cai)管(guan)理(li)一定是(shi)(shi)和公(gong)司(si)业务战略有着密切的(de)(de)关系，而人(ren)才(cai)管(guan)理(li)的(de)(de)战略也会影响到公(gong)司(si)业绩(ji)的(de)(de)收益。那人(ren)才(cai)管(guan)理(li)到底是(shi)(shi)什么，说到底其(qi)实就是(shi)(shi)四(si)个(ge)字：选(xuan)-育-用(yong)-留。

第(di)一步，选(xuan)对人。正(zheng)如亚(ya)马逊CEO贝索(suo)斯所说：制定人才聘(pin)用高标准，现在(zai)是、将来也是公司成功最(zui)关键的(de)要素。根据研究表明(ming)有潜力的(de)候(hou)选(xuan)人(ren)一般具(ju)备以下四种特质：

好奇心：渴望获得新体(ti)验、新知识(shi)以及别(bie)人反馈(kui)，以开(kai)放(fang)心态学(xue)习和改进

洞(dong)见：收集并准确理解(jie)新(xin)信息的能力

参与：善于运用感情(qing)和(he)逻辑进行(xing)沟通，能够说(shuo)服他人并(bing)与他人建立(li)联系(xi)

决(jue)心：面临挑战或(huo)在(zai)逆(ni)境中受挫时，依旧能(neng)为目标不懈努力

具体(ti)的招聘方法就(jiu)不在此一一展(zhan)开(kai)了。

第二(er)步，用对(dui)人。一旦从外部(bu)招聘或者(zhe)内部(bu)发现真正(zheng)有(you)潜力的人才，下一步就是留住他们。成立优秀团队(dui)和(he)留住团队(dui)成员，是任何领导者或(huo)组织(zhi)获得成功的关(guan)键。

组(zu)织(zhi)需要提供(gong)公(gong)道的(de)薪资，最(zui)好能(neng)比平均水平高一些(xie)。但也要在四(si)个方面赋予自主权：任(ren)务（要做的(de)事(shi)）、时(shi)间（何时(shi)做事(shi)）、团队（和谁(shei)一起做事(shi)），以(yi)及技术(shu)（如何做事(shi)）。组(zu)织(zhi)设(she)立有难度但依旧可(ke)以(yi)完成的(de)挑战，减(jian)少(shao)分心的(de)杂(za)务，能(neng)让有潜(qian)力员(yuan)工更有建树。贝索斯(si)的成(cheng)功(gong)之道还在于为有潜力的员(yuan)工组建优秀的团队，让他们参(can)与到(dao)组织和社会性的更(geng)大目(mu)标中。

第三步(bu)，留住人。对于有潜力的人才不仅仅要(yao)(yao)把他们放到合适(shi)(shi)的位(wei)置(zhi)上去(qu)，还(hai)要(yao)(yao)给(ji)予(yu)合适(shi)(shi)的培训和(he)辅(fu)导(dao)，帮(bang)助他们不断拓宽(kuan)自己的宽(kuan)度。在许多(duo)大型企业(ye)中都有关键岗位(wei)的人才画像(xiang)，经过国外知名人力资源咨询公(gong)司的调查(cha)发现(xian)，成功和不(bu)成功的高管(guan)的差距往(wang)往(wang)就在(zai)于过往经验宽度上的差别。那(nei)怎么去拓展宽(kuan)度(du)呢(ni)？一(yi)方面是(shi)进(jin)(jin)行培训，一(yi)方面是(shi)让这部分的人才进(jin)(jin)行轮岗，增(zeng)加横向的移动，也是(shi)为了往后更好(hao)的纵向发展。

03   研究结(jie)果的启示(shi)

根据人才识别和盘点的研究发现。成功和不成功的高管差别如下：
成(cheng)功的(de)高管(guan)：

• 针对他(ta)们给他(ta)人留下(xia)积(ji)极的印象(xiang)，以及如何提高自身，积极寻求他人反馈(kui)

• 尽管可能和别(bie)人(ren)拥有(you)同样(yang)多数量的工作挑战，但却拥有(you)较他人(ren)大约(yue)两倍的多样性

• Z型职(zhi)业（Zigzag Careers）：很(hen)多第(di)一(yi)次，有些失败(bai)

• 不断学习，并在这些挑(tiao)战(zhan)中(zhong)学习新的技能和思考方式

不成(cheng)功的(de)高管：

• 成为(wei)过去成功经历的受害者，他们曾经的强项成为弱点，从而(er)脱轨

• 自我(wo)意识较低(di)，有较多盲点

• 在建立关系(xi)和(he)过(guo)渡(du)中失败(bai)

• 不放弃(qi)控制，追求确定，希望(wang)永(yong)远是(shi)聪明(ming)的

• 总是做相同(tong)类(lei)型(xing)的(de)工(gong)作，但没有(you)学习新的(de)东西(xi)，好(hao)像已(yi)经(jing)退出(chu)学习